第一二二章 安全管理

　　自打郭輝回洛城后一直在公司忙，楊輝自己輕松了不少，跟在郭輝后面看董事長是如何處理問題的！

　　臨近年根，郭輝給安全上升到一個非常高的程度，黑色三分鐘的事情發(fā)生的不要太多，國足臨近球賽結(jié)束崩盤發(fā)生也不是一次兩次了。

　　首先當然是按照安環(huán)體系的要求進行危險源識別，用LEC法對每一個危險源的發(fā)生安全事故的可能性，暴露于危險環(huán)境的頻繁程度，事故產(chǎn)生的后果三項進行打分，三項乘積得出最后的風(fēng)險值，為持續(xù)改進提供理論依據(jù)。

　　這樣這樣說，所有的危險源風(fēng)險的識別是一個公司安全管理的基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，脫開任何管理手段來談?wù)摪踩际歉≡?。一個人會不會管安全、懂安全，危險源風(fēng)險識別是第一道關(guān)。

　　郭輝用了一個小時給所有人做了一個培訓(xùn)，同時制作了一個簡單的excel表，打印出來發(fā)給幾個班組，讓大家按照培訓(xùn)時講的在現(xiàn)場查找危險源，無論大小。

　　經(jīng)過查找之后果然發(fā)現(xiàn)不少問題，包括電箱前面有遮擋、吊鉤吊具不規(guī)范，沒有標識牌，地面有凸起物沒有警示等等，郭輝現(xiàn)場舉例說明，比如地面凸起物可能會給人絆倒，發(fā)生的安全事故的可能性是6分，暴露在環(huán)境的頻繁程度也是6分，最終的傷害無非就是摔一跤，引人注目需要救護，評分1分，最終得到的總分是36分，風(fēng)險值36，評價為一般危險，需要注意。

　　如果加上警示標識，再用防護罩防護一下，把事故發(fā)生的可能性降低到1分，整個評分可以變成1分，6分，1分，相乘得到風(fēng)險值為6，低于20分，級別為稍有危險可以接受。

　　通過講解，兩個班組、公司的管理人員都清楚的明白了如何去做！

　　職工在那邊填表，最終匯總上來的內(nèi)容統(tǒng)一進行整理，編制下發(fā)，原記錄留檔保存。

　　把機床的刀具傷害定為不可承受風(fēng)險，專項管理，由于機床設(shè)備都是數(shù)控，裝有門機聯(lián)鎖裝置，設(shè)備工作加工零件的時候如果門打開，則設(shè)備會自動停止。因為把門機聯(lián)鎖裝置的完好性和故障列為每天每班次必須檢查的項目，檢查并記錄。

　　于是設(shè)備旁邊就多了一個大夾子，《設(shè)備點檢卡》，就跟我們?nèi)ンw檢中心做體檢一樣，上面登記的是檢查內(nèi)容和檢查人的簽名，只不過檢查表簽字項變成7列，一周更換一張，并囑咐這個表就是袁緣鯉每天必須檢查的工作。

　　這樣的管理在國企很普通，但是在一些小公司或者管理不規(guī)范的企業(yè)就不是那樣了，畢竟安全是需要投入的，首先得有專業(yè)的管理人員，然后是一些必要的設(shè)備設(shè)施的投入。

　　拿起重設(shè)備來說，天車是最常見的設(shè)備，天車的日常檢查當中包括鋼絲繩的磨損檢查，其實最基本的就是目測鋼絲繩是否有斷股、異常磨損的檢查，吊鉤是否有防脫卡，是否有損壞，吊具是否磨損等等，這些都是需要投入的。

　　小公司根本就不舍得，用起重帶代替吊鉤吊具本身就是一件非常嚴重的安全違章，可是又有幾個人在乎。再加上國內(nèi)安評的資質(zhì)良莠不齊，給錢都能拿證的事情太常見了，安環(huán)體系認證成了一張空紙，光有認證，實無實際管理。

　　除了術(shù)業(yè)有專攻之外，可以數(shù)一數(shù)全國有多少安全工程師就可以知道我們國家在這方面真的落后了多少？最終還是歸結(jié)于違法的成本太低，老板們覺得無所謂，給職工買一份工傷保險算拉倒，真正的出現(xiàn)一起死亡事故，對一個企業(yè)的損失無非就是一點點金錢的損失，而且這些損失還不是像國外動輒上億，可以罰的你傾家蕩產(chǎn)，可以參考一下國家歷來發(fā)生的那些安全事故的賠償金額，尤其是那些私人小煤窯的發(fā)展，安全事故頻出，等到國家重拳給予打擊之后，2018年這樣的問題就少了很多。

　　所以安評工程師越來越火爆，僅僅掛靠在安全評價技術(shù)服務(wù)公司每月都會有不少的收益，和其他像建筑師，會計師一樣，證書掛靠就有一定的收益。

　　我們都知道在注冊公司的時候，總得有個財務(wù)人員吧，否則工商登記那一塊兒就過不了。一個項目的開工就得過安評，郭輝親自經(jīng)歷的事情又怎么不會不知道，而現(xiàn)在這個行業(yè)的發(fā)展還僅僅是剛剛開始，在這方面發(fā)展也是一條康莊大道。

　　楊輝在后面嘆為觀止，這才是管理啊，系統(tǒng)的方法果然是最全面的，而且管理起來也不費勁。

　　類似這樣管理的小細節(jié)，郭輝現(xiàn)場言傳身教，年前的時間都在忙活這些，給楊輝親自講解，楊輝也是受益匪淺。

　　郭輝以前在車間的時候有一個好的車間主任手把手的教，好在郭輝悟性也高，把主任管理的那一套全盤消化吸收學(xué)習(xí)并且發(fā)揚光大，把SOP標準化作業(yè)流程引入車間的管理，并在農(nóng)機廠推廣，各種先進和獎金更是發(fā)了不少，成為郭輝晉升的重要政.治資本。

　　等到郭輝自己單打獨斗當車間一把手的時候，原本對自己是否能夠掌控一個320人的大車間上任初期也是頗有幾分忐忑，等仔細觀察了兩個禮拜之后發(fā)現(xiàn)車間的各種各樣的問題，心下大定，開始手術(shù)刀式整頓，歷經(jīng)半年的辛勤工作，最后把自己的車間打造成公司的明星車間，賺取到第二份政.治資本。

　　其實在國企，像郭輝這樣的人才并不缺，大量的中層為國企沉淀下來深厚的底蘊，要不有“農(nóng)機廠一條蟲，廠外一條龍”的說法存在呢？

　　但是真正的管理并不是人越多越好，掌握精華即可，比如，企業(yè)的政策不連續(xù)性，一個車間主任是這樣一個做法，換一個又是另外一個做法，說到底人治大于法治，造成各種問題層出不窮。

　　就拿郭輝在車間的接任領(lǐng)導(dǎo)，把郭輝的那一套生產(chǎn)制造管理體系全部推翻，又想自己玩一套，結(jié)果，水平不到家，玩砸了，給車間搞的一塌糊涂，自己也落個被撤職的悲慘下場。

　　郭輝想來想去，造成這種結(jié)局的根源在哪兒？無非就是企業(yè)的各項規(guī)章制度很完善，但是到車間就完全變了，一個車間一個樣，一個班組一個樣，誠然，每一個車間班組都有自己的特點，但是管理都是想通的。以郭輝的這套生產(chǎn)制造管理體系來說，基本上涵蓋了車間管理的各個細節(jié)，執(zhí)行好就足夠了。

　　問題是理解的深度到底如何？或者說車間管理的精華到底是什么？按郭輝的說法，管一個車間管的累死累活的那是最次的水平，最高的境界應(yīng)該是啥事兒沒有，產(chǎn)量又高，質(zhì)量又好，不出安全事故才是王道，郭輝怎么說也是師從大師，盡得真?zhèn)鳎餍擒囬g的光環(huán)可不是吹的。

　　當然這套生產(chǎn)制造管理體系的運行不是一天兩天就能做到位的，必須有個半年的時間運作才能執(zhí)行的非常到位不會形成兩層皮。

　　郭輝帶團隊就是這樣的，給幾個副總教會，能夠忠實執(zhí)行自己的管理理念就可以了！

　　楊輝、袁緣鯉都是明白人，而且楊輝自己占有股份，就這短短幾個月，郭輝不停的追加投資，并沒有稀釋楊輝的股份，楊輝手里的這點股份是翻個跟頭的往上漲，再不干好總經(jīng)理這工作，對得起這點股份嗎？

　　楊輝自己也是有一本賬，一個公司加上新投的設(shè)備，至少在350萬，10%就是35萬，自己還領(lǐng)了一份薪水，幾個月比自家老爹掙的多的多，自然也是盡心盡力的去學(xué)習(xí)去做事，郭輝給楊輝的定位就是職業(yè)經(jīng)理人的角色，至于今后想不想出來單干，這些都無所謂，先鍛煉自己吧！況且能遇到像郭輝這樣能誠心誠意帶你的“老師”真的不多，在這個年紀就能接觸到真實的企業(yè)管理更是人生之中非常難得的寶貴經(jīng)驗。

　　袁緣鯉曾經(jīng)執(zhí)掌過這個企業(yè)，現(xiàn)在眼睜睜看著公司發(fā)生翻天覆地的變化，從管理上看到郭輝處理問題的游刃有余，再一聯(lián)系自己以前是如何處理的，更是感慨自己那幾個月真是白活了。心里自然是有自己的想法，“無論如何學(xué)到本事才是最重要的！”

　　而這話也是出自郭輝的嘴中，郭輝當時講課的時候，開了一個簡單的開場白，“我現(xiàn)在要講的這些，可能是你們這輩子都很難接觸到的！我把我的課叫總裁班培訓(xùn)，我給黎寧公司講過兩天，沒有一個人說我郭輝講課不行？為什么，聽我的課你們都能成為總裁！”

　　就這樣一句就給袁緣鯉鎮(zhèn)住了，尤其是郭輝的那句，“我現(xiàn)在想問的是，假如有一天這個企業(yè)不做了，你走出這個公司的大門你會干什么？你能找到一個什么樣的工作！”

　　“所以，努力的學(xué)習(xí)，提高自己的個人能力才是在你一個公司最重要的事情！”