六十七章 杠桿收購(gòu)

　　上世紀(jì)80年代，垃圾債券和杠桿收購(gòu)在美國(guó)的華爾街大行其道。1982年，由美國(guó)的前財(cái)政部長(zhǎng)威廉.西蒙領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)投資集團(tuán)，用8000萬(wàn)美元購(gòu)買了辛辛那提州的一家公司——吉布森.格里廷思。18個(gè)月后，該公司上市，西蒙以2.9億美元賣出。西蒙自己的33萬(wàn)美元投資轉(zhuǎn)眼間變成了6600萬(wàn)美元的現(xiàn)金和證券。這簡(jiǎn)直就是在合法的搶錢。沒有一家企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)有這么高。沒有什么行業(yè)的錢會(huì)來得這么快，吳宗華顯然看到了這點(diǎn)。

　　這不是一次僥幸的成功，不，絕不是偶然，成功都是高瞻遠(yuǎn)矚，都是精準(zhǔn)算計(jì)，更是時(shí)機(jī)掌握到極致的必然，他想到這里，既然別人能瞅準(zhǔn)這樣的時(shí)機(jī)，自己何嘗不可呢？要想和這些大廠分庭抗禮，或者說他們的蛋糕里分一杯羹，冒險(xiǎn)也是值得的。

　　他仔細(xì)研究了華爾街當(dāng)時(shí)杠桿收購(gòu)的案例，甚至把那些可以當(dāng)做商學(xué)院教材的案例拿出來和馬布斯先生以及父親仔細(xì)分析。同時(shí)，父親吳道國(guó)與馬布斯先生兩位老到的商人都意識(shí)到，這也許是一個(gè)大好的機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@在當(dāng)時(shí)的華爾街卻引起了轟動(dòng)，人們把吉布森.格里廷思與薩特發(fā)現(xiàn)的金礦相媲美。

　　一時(shí)間，每個(gè)人都想嘗試“杠桿收購(gòu)”，即使那些什么都不知道的人都躍躍欲試。

　　但華爾街是被一幫精明的銀行家掌控著的天下，在美國(guó)，前景稍微好的公司都被華爾街的銀行家們過濾了好幾遍。但吳宗華不這樣認(rèn)為，應(yīng)該還有漏網(wǎng)之魚。對(duì)他們沒有商業(yè)價(jià)值的公司，對(duì)自己或許就不一樣。他像獵犬一樣的嗅覺在各種商業(yè)雜志和報(bào)紙中尋找。

　　他了解到杠桿收購(gòu)之所以能夠成功并被人樂此不彼地嘗試，得益于一種由證券公司發(fā)行的垃圾債券有關(guān)。起初杠桿收購(gòu)所積聚的資金中，大約有60%左右來自于商業(yè)銀行的貸款，僅有10%來自于購(gòu)買人本身，剩下的30%則來來自于五六個(gè)主要的保險(xiǎn)公司，但有時(shí)保險(xiǎn)公司的資金承諾需要苦等幾個(gè)月。

　　在20世紀(jì)80年代中期，一個(gè)叫伯納姆的銀行家開始應(yīng)用高風(fēng)險(xiǎn)的垃圾債券來取代保險(xiǎn)公司的資金。隨后，這種模式得到了更多人的效仿。

　　威廉.西蒙雖然是杠桿交易的創(chuàng)造者，但把杠桿收購(gòu)加垃圾債券運(yùn)用得爐火純青的卻是克拉維斯和羅伯茨這兩個(gè)表兄弟。正是這兩表兄弟的一系列杠桿收購(gòu)，成就了KKR的杠桿收購(gòu)之王的稱號(hào)。而他們兩人，在華爾街，也從此享受到國(guó)王般的禮遇。

　　但華爾街之外，能把杠桿收購(gòu)運(yùn)用到嫻熟自如，并發(fā)展和運(yùn)用到其他國(guó)家和地區(qū)的，則屬后來居上的吳宗華莫屬。因?yàn)樗舆B下來，連收購(gòu)了幾家公司，就好像從狼嘴里一塊又一塊的把肉夾了出來。

　　吳宗華來到華爾街瞄準(zhǔn)的第一個(gè)對(duì)象是當(dāng)時(shí)的美國(guó)著名的連鎖店電器公司——科莫多巨蜥。當(dāng)時(shí)的科莫多公司在美國(guó)有100多家連鎖店，遍布美國(guó)五十多個(gè)州，屬于目錄性商店，一般鋪面不大，只有幾件樣品或是顧客從厚厚的產(chǎn)品說明中挑選商品，然后由店員到倉(cāng)庫(kù)取貨。就像現(xiàn)在我們的很多連鎖倉(cāng)儲(chǔ)購(gòu)物一樣。

　　檔口只需要掛著一點(diǎn)樣品和目錄編碼，當(dāng)顧客需要購(gòu)買的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員就到不遠(yuǎn)處的倉(cāng)庫(kù)把貨品取來交給顧客?；蚴前沿浧匪偷筋櫩偷募抑?。既貼心而又投入少。又不需要太多的人員和鋪面開銷。如果那個(gè)店需要補(bǔ)什么類型的貨品。只需要給總部倉(cāng)庫(kù)電話溝通就好了。而如果總部倉(cāng)庫(kù)缺少什么樣的貨品。直接跟生產(chǎn)廠家聯(lián)系補(bǔ)貨就可以了。

　　這種小公司，在華爾街的眾多銀行家的眼里，還不入法眼，但是，吳宗華卻看到了這背后的價(jià)值和邏輯。

　　他的商業(yè)邏輯很簡(jiǎn)單，購(gòu)買現(xiàn)成的銷售渠道為文博的手提電腦鋪貨?？梢暂p松將文博的產(chǎn)品通過這種目錄式銷售打入美國(guó)市場(chǎng)，二是這套連鎖店并不需要花多大錢。

　　以文博環(huán)球在香港籌備到的資金相比，比例不到百分之十，他對(duì)商業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光和人性的把握做得非常好，當(dāng)時(shí)連鎖店經(jīng)營(yíng)自己商品的比例很小，40％是珠寶，另一大項(xiàng)是手表、小音響等生活用品。

　　他對(duì)這些商品也一竅不通。但他想，自己為什么要去懂這些呢？有人懂就行了。只要他能夠駕馭這些懂經(jīng)營(yíng)的人。那他就是成功了。而且他父親掌控的環(huán)球電子的很多商品也需要這樣的鋪貨。如果這些連鎖店都為環(huán)球電子和文博集團(tuán)賣貨，那么比他們要新建渠道來說，要?jiǎng)澦愕亩唷?p>　　而對(duì)一攤完全陌生的新領(lǐng)域，得益于他父親長(zhǎng)期以來做電子貿(mào)易的言傳身教。做生意，錢只是工具，是駕馭人的工具。他不是你的財(cái)富，你的智慧，你所能駕馭的人越多，那么你的財(cái)富增長(zhǎng)的越快，當(dāng)沒有人來聽你使喚的時(shí)候。說明財(cái)富已經(jīng)不在了。

　　雖然他不懂這些珠寶、手表生意和電器，但他明白一個(gè)道理，商業(yè)的本質(zhì)，就是怎樣快速地把貨品從工廠轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手里，為了更好地與當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)者溝通，并調(diào)動(dòng)他們的潛力和積極性。提出了按照銷售額度分紅的新概念。

　　他將連鎖店稍加重組，然后大膽使用原班人馬，結(jié)果第二年?duì)I業(yè)額便突破3億美元，純利潤(rùn)達(dá)到3000萬(wàn)美元。不僅為他帶來了充足的現(xiàn)金流。還為文博的產(chǎn)品順利打入美國(guó)市場(chǎng)立了頭功。

　　歷史證明，一些偶然因素往往決定著一個(gè)人的人生軌跡。收購(gòu)科莫多太順利了，效果也出乎他的意料。真的，勝利來得太快，太輕而易舉了，好像在玩似的，于是他決定玩一次大的。把杠桿收購(gòu)?fù)娴綐O致。這次的目標(biāo)不僅是在美國(guó)，而是要在全球布局他的銷售渠道。只有放眼全球，才能真正的跟IBM，蘋果這些巨頭正面較量。