第40章 來自于更深層次的思考

　　2008年上半年，整個產(chǎn)業(yè)鏈計劃完成。

　　在李倩和章子怡的努力下，加上她們招聘的專家顧問各自的努力下，各大工廠和機構(gòu)已經(jīng)完成了地皮購買和公司注冊，相關(guān)資質(zhì)也在進一步的審核中。

　　因為規(guī)模實在是太大了，股權(quán)也通過專業(yè)人士設(shè)計，通過成立大基金公司進行控股。

　　這樣有一個好處，如果以后進行融資肯定會損失一些股份，不過可以在上市以后，直接通過基金公司對旗下企業(yè)增持股份，方浩就不信有誰的錢比他多。

　　在半導(dǎo)體方面，一共成立了32家半導(dǎo)體配套公司，每一家公司都是產(chǎn)業(yè)鏈的核心公司，是那種缺一不可，必須進口國外產(chǎn)品，少了就不行的企業(yè)。

　　在基建方面，一共成立了18家大型企業(yè)，建立了水泥、鋼鐵、煤炭、化工材料等基建配套工廠。

　　在研究機構(gòu)方面，輝煌科技公司總部進一步細化改組，建立了建筑設(shè)計院、材料研究、半導(dǎo)體實驗室、軟件、互聯(lián)網(wǎng)、消費電子等高科技領(lǐng)域公司。

　　不過如今的這些公司和機構(gòu)只是部分企業(yè)購買了配套設(shè)施，比如購買了地皮，通過了政府審批，好一點的地方購買了辦公樓，員工宿舍樓，實驗室園區(qū)大部分都在建設(shè)中。

　　至于公司的人力資源，每家公司有二十個人入駐，總?cè)肆_到了640人。

　　這些人都是東江大學(xué)今年畢業(yè)的輝煌社團學(xué)生，這些人的成績和學(xué)習(xí)態(tài)度都是有目共睹的，都是比較努力，人品過關(guān)的學(xué)生。

　　那些天天打游戲，談戀愛的學(xué)生也有很多，方浩不可能讓他們加入輝煌科技旗下的新公司，只能讓他們自己找工作了。

　　此刻，這二十人正在從零開始進行公司的設(shè)計，換句話說，這些公司都是空殼。

　　即使方浩想要短時間之內(nèi)將這些公司搭建起來，也是沒有可能的。

　　因為光有人不行，這些人還得有實力，但是社會上沒有經(jīng)過考驗的人也沒辦法相信，目前派遣出去的學(xué)生顯然還很稚嫩，還需要一段時間才能進入工作狀態(tài)。

　　對于這些人，也有很多的事情要做。

　　第一，方浩計劃讓他們慢慢適應(yīng)，讓他們梳理一下市場情況，構(gòu)建公司制度，弄清楚工作流程，調(diào)研一下同行競爭對手是如何工作的。

　　第二，安裝新公司水電，研究未來工廠和實驗室配套設(shè)備需求，研究各大設(shè)備商產(chǎn)品參數(shù)，并做出數(shù)據(jù)分析交給輝煌科技公司總部審核。

　　如果總部專家團審核通過，設(shè)備參數(shù)達到了公司預(yù)期，就會聯(lián)系設(shè)備生產(chǎn)商，訂購第一批機械設(shè)備和實驗儀器。

　　這個時期訂購的設(shè)備很少，也就訂購一條生產(chǎn)線，還需要設(shè)備商派人過來教這二十人進行安裝和維護，防止生產(chǎn)線完全不能用，或者存在不可修復(fù)的大Bug發(fā)生，力爭不出現(xiàn)資金被浪費的情況。

　　等到2009年，進入大四階段下學(xué)期，方浩就將自己這一屆輝煌社團的人打包帶走，他將會親自正式帶領(lǐng)眾人進行科技沖刺。

　　方浩這一屆學(xué)生一共有1084人都是輝煌社團核心團隊成員，從2006年開始計算，平均已經(jīng)有兩年的工作研究經(jīng)驗。

　　等到明年畢業(yè)，就會有三年的工作經(jīng)驗，已經(jīng)可以足夠公司使用了。

　　關(guān)于這個問題，方浩已經(jīng)征集了輝煌社團學(xué)生的意見，除了極少數(shù)自己有門路的，大都同意加入輝煌科技公司。

　　因為輝煌社團這一屆的學(xué)生加入輝煌科技公司不需要面試，直接按照興趣上崗。

　　薪水方面，方浩給他們開了月薪起步4000，加上工作五年后獲得公司期權(quán)的保證，在這個年代，一畢業(yè)工作就有4000的收入已經(jīng)很不錯了，超過了95%的人。

　　要知道這個年代的基本工資特別低，上海工資標準是840元/月，BJ730元/月，深圳850元/月，廣州780/月。

　　這個時代的消費水平也很低，一頓火鍋也就十塊錢，月薪4000已經(jīng)非常了不起了。

　　最后就是公司制度的管理問題，這個世界上，最典型的也是最成功兩家公司就是蘋果和華為，首先看華為：

　　如今的華為名聲還比不上中信通訊，2020年的華為是世界通信行業(yè)的巨頭，在國外令對手聞風(fēng)喪膽，毫無疑問，他的制度是成功的。

　　華為的制度總結(jié)起來就是狼性制度：

　　 1、在招聘人才方面，華為不惜血本，因為優(yōu)秀人才是推動公司發(fā)展最重要的動力，到處挖掘優(yōu)秀人才，主要途徑是在各大名校進行人才挖掘，社會上挖掘各大企業(yè)墻角。

　　 2、股權(quán)方面，內(nèi)部激勵制度完善，華為員工持股，華為的大老板任正非占有華為的股份只有1.4%，剩下的被86%的員工占有，大部分占有股份的是華為的中層以上干部，因為利益牽扯，所以，這些優(yōu)秀的人才是不會輕易的流失的。

　　3、技術(shù)方面，技術(shù)人員在公司的一半左右，所以，華為靠技術(shù)立身，在世界各地攻城略地，戰(zhàn)無不勝。

　　4、研發(fā)投入，研發(fā)投入每年創(chuàng)造新高，這也側(cè)面說明了華為的科技是硬核科技，容易理解的華為為什么這么強。

　　5、專利導(dǎo)向，華為對人才一個最重要的考核就是專利，專利不夠的員工無情淘汰，這些都是高額的投入換來的，所以它的專利逐年增長。

　　6、考核嚴格，不管你做的多好，只要業(yè)績排在最后的5%，那么你就危險了，不行的話就可以被辭退了，所以，所有人員更加拼命。

　　綜合華為的企業(yè)文化管理，可以得出一個結(jié)果：

　　善于挖掘人才的人力資源管理制度，人力資源部權(quán)利很大；

　　快節(jié)奏公司氛圍，996是基本操作；

　　殘酷的淘汰制度，35歲做不到核心領(lǐng)導(dǎo)層就會被淘汰；

　　利益分配集中在領(lǐng)導(dǎo)層，領(lǐng)導(dǎo)層吃肉，基層喝湯；

　　急功近利的專利導(dǎo)向，對科技行業(yè)來說有點偏激和極端。

　　至于蘋果公司，它的制度是DRI直接負責(zé)人制度，此人直接負責(zé)某一部分事務(wù)的責(zé)任。

　　它是一個概念，將負責(zé)人的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)表示清楚，出現(xiàn)問題時直接派給負責(zé)某一部分的直接負責(zé)人。

　　它具有以下特點：

　　1.企業(yè)以產(chǎn)品導(dǎo)向為主，每一和研究團隊直接對應(yīng)一款產(chǎn)品，同時有四五款產(chǎn)品一起開發(fā)減少某一種產(chǎn)品的開發(fā)風(fēng)險，從設(shè)計到發(fā)布的產(chǎn)品開發(fā)周期為兩年左右，人力資源和研究時間十分充沛。

　　2.DRI負責(zé)小到bug報告，大到重要技術(shù)創(chuàng)新，每個DRI都有自己負責(zé)的部分，分工明確，如果可以完全勝任工作，永遠不會出現(xiàn)那種天天開會，天天加班情況，DRI只能由一個人來擔(dān)任，決不能是一個小隊。

　　3.如果某一部分出了嚴重的問題，就由某一部分的直接負責(zé)人來處理和擔(dān)責(zé)，直接原因者引咎辭職。

　　 4.當(dāng)程序設(shè)計、軟件開發(fā)過程中出現(xiàn)一個跨職能、復(fù)雜的工程問題時，DRI必須要負責(zé)到底，根本無法扯皮。

　　工程師做DRI時可以敏銳地發(fā)現(xiàn)問題，然后拿出問題來解決，讓其他成員專心做事。

　　如果實在解決不了，還可以聘請國際頂尖專家，這只是一句話的事情，公司會全力配合。

　　而不是和國企一樣混日子，或者是國內(nèi)私企一樣，遇到難以解決的問題時，工程師天天被領(lǐng)導(dǎo)罵，天天被要求996加班。

　　這樣的制度導(dǎo)致一個特點，沒有問題解決能力的員工逐漸被邊緣化，直至退出一線研發(fā)團隊，進入輔助崗位。

　　4.工程項目經(jīng)理PM由資深技術(shù)專家擔(dān)任，項目經(jīng)理分為多種，硬件項目經(jīng)理、軟件項目經(jīng)理、結(jié)構(gòu)項目經(jīng)理等等。

　　5.團隊合作問題，設(shè)立一個負責(zé)所有問題的測試項目經(jīng)理TPM，這個人選是一個頂尖的技術(shù)專家，出自于頂尖研發(fā)工程師，TPM不直接負責(zé)技術(shù)研發(fā)，而是監(jiān)督項目合作問題，指派合作任務(wù)，負責(zé)工程團隊、設(shè)備測試部門、合約制造團隊合作解決問題。

　　6.團隊優(yōu)先權(quán)問題，當(dāng)指責(zé)不清或者突發(fā)問題時，合作團隊的成員都要聽從DRI的智慧，成員需要信任DRI，而不是PM，因為他清楚團隊開發(fā)中發(fā)生的一切，DRI一般對開發(fā)進度非常了解，知道下一步可能突發(fā)的問題時什么，或者知道問題發(fā)生的原因。

　　7.項目管控問題，在一個快速發(fā)展的公司中，PM每天要處理非常非常多的事，不是因為懶惰，而是太忙了，而且經(jīng)常有項目進度遇到難以解決的問題，DRI這時就需要動用自己的權(quán)利，督促、監(jiān)督團隊成員完成自己要求的任務(wù)，減輕PM壓力。

　　8.利益分配問題，員工績效和開發(fā)團隊的產(chǎn)品盈利直接掛鉤，沒有盈利就沒有績效，直接促進團隊努力合作。

　　綜合蘋果公司的管理制度，可以看出來蘋果企業(yè)文化的特點：

　　成員專業(yè)化，善于花費時間培養(yǎng)員工，工作越久越專業(yè)，可以工作到60歲；

　　領(lǐng)導(dǎo)層邊緣化，領(lǐng)導(dǎo)層用來輔助一線員工。

　　基層員工權(quán)利很大，一線工程師具有很大的權(quán)利，可以毫無顧忌地創(chuàng)新。

　　利益分配集中在整個團隊，所有人一起喝湯，吃肉的是上市公司股東。

　　慢節(jié)奏公司氛圍，因為沒有很強的壓力，所以蘋果公司的運行很緩慢，一個項目就需要兩三年時間。

　　通過這兩家公司對比，很快就可以發(fā)現(xiàn)，華為的制度是善于挖掘潛力人才，利用嚴酷的制度鍛煉公司員工，強者晉升領(lǐng)導(dǎo)，弱者無情淘汰。

　　而蘋果的制度是自己培養(yǎng)人才，強者成為公司核心技術(shù)專家，如果不想做技術(shù)可以直接申請領(lǐng)導(dǎo)層，也可以做一輩子技術(shù)，至于弱者也是逐步邊緣化。

　　其實還有一個成功的企業(yè)三星集團，他們的企業(yè)成功秘訣是通過頻繁開會而實現(xiàn)，不過三星集團有點特殊，適合韓國這種小國，而不適合中國這種大國。