第五百三十九章 激勵制度

　　可是老劉哭笑不得，表示自己家很少涉及香江政事，僅僅是一名普通的商人，最多是自家的企業(yè)規(guī)模比香江其他的要大一些而已。

　　但是，別人總是懷疑，一直有陰謀論認為，劉家是很多秘而不宣的陰謀或政策的策劃者。

　　從9月27日開始，維創(chuàng)系就不斷的減少米元，增加港元儲備。每天至少從市場買入1億港元，并且賣出1000多萬米元。

　　這個做法經過媒體不斷的宣傳之后，香江很多人堅定的相信，是劉家在拯救香江經濟和港元。

　　拯救港元，這顯然是劉家在吹牛逼。穩(wěn)定港元匯率的兩大因素，短期看米元儲備，中長期則是要看市場對于港元的信心。

　　港府、匯豐、渣打和ZY這幾家擁有的米元儲備都是完爆維創(chuàng)系。

　　拯救港元，短期內主要靠著那些大銀行。中長期而言，恢復港元信心，主要是ZY政府之間談判達成共識，確定香江未來的制度。

　　雖然后市詬病YGLZ有很大的問題，但是這都是馬后炮的觀點，在香江回歸之前，最重要的是確定低風險的收回香江的主權，至于，香江采取什么制度，以及未來會有什么負面效果，這都不重要。即使未來香江再怎么爛，損失也不過一座城市，也不會影響到全G。

　　劉淼放嘴炮說是要拯救港元，實際上，不過準備抄底港元。

　　在港元創(chuàng)新低時，換取一些港元，一方面是為了償還即將到期的港元債務和利息。另外，則是反手再利用港元匯率觸底反彈，稍賺一點差價。

　　雖然，劉家不是專業(yè)的金融投機者，但擁有賺錢的機會不去把握，這不符合企業(yè)家精神。

　　沒錯，企業(yè)家精神就是給企業(yè)創(chuàng)造價值，能夠給整個人團體創(chuàng)造更多的效益，就果斷去把握。更何況，劉家又不是那些神經病，外匯市場保證金交易，幾十倍、百倍保證金，漲跌千分之幾財產就損失的大半，漲跌百分之一就爆倉的那種賭徒玩法。

　　股票市場波動比較大，所以全世界大部分的投資者，有的不使用保證金交易，百分之百使用自己的本金。即使用杠桿，往往也就接入幾倍杠桿，這樣投機者可以承受30%左右的波動。

　　而外匯市場很多投機者認為波動太小了，所以，為了擴大波動的收益率，所以，采取了拆借幾十倍幾百倍的資金，來放大漲跌的波動。以至于，外匯市場的投機風險，往往未必比股票、期貨市場要小。

　　尤其是港元這么瘋狂的波動，別說幾百倍杠桿投機匯率了，就是幾倍杠桿投機，判斷失誤早就爆倉跳樓無數遍了。

　　劉淼可以想象，81年以來香江的投機者有多慘，股市的投資者排隊上天臺之后，投資地產的投資者是差不多走上類似的道路。

　　之后，即使是持有現金吧，港幣也從5.8跌破了8，而且，還看不見底部。

　　所以，最好的做法就是保守，劉家在企業(yè)界看來，已經相當激進了，比如，盤古主機激進到了虧本銷售，一分錢毛利都沒有，這種做法還悄悄的憋在心里，絕對不能對外宣傳說我虧本銷售，否則，會引發(fā)反傾銷的訴訟。

　　但比起瘋狂的金融投機者，劉家就是比較克制了，即使信息比誰掌握的都多，也只敢通過正常的企業(yè)信貸的方式借款，而不是找高盛、摩根士丹利之類的機構開外匯投機賬戶搞復雜的投機和對賭。

　　畢竟，企業(yè)家被擠兌破產的規(guī)程是緩慢的，即使失敗的企業(yè)家，從露出敗象到破產，往往也需要幾年時間。這個規(guī)程，給予優(yōu)秀的企業(yè)家足夠反敗為勝的機會。但是，金融投機失敗爆倉破產的效率卻是一瞬間，遠遠比正常的生意的“效率”要高的多。

　　大型機構機構，大致上等同于全球開連鎖賭場，提供幾千萬上億賭徒下注服務。有時候賭場自己也下場賭博，也有失手的時候。比如，后來的雷曼破產，以及德銀瘋狂的投機金融衍生品，造成了連續(xù)巨虧。

　　這些金融機構長遠而言，最好就是不下場自己賭博，只對賭徒提供服務，這么一來即使生意冷清，也不過減少收入，還算是低風險的生意。但一旦金融機構從服務者，變成了自己也下場賭博，那么一旦投機失敗，對社會的負面影響，也遠遠超過普通賭徒賭輸的后果。

　　1983年9月末，維創(chuàng)電子公司臨時股東會議和骨干員工會議召開。

　　由于公司實行的是股東和員工身份重復，所有的員工未必都是股東，但所有的股東都是員工。

　　正常退休的情況下能夠持有股權，但是，去世的股東不能把股份讓其財產繼承人接受，而是折算現金，由公司收回股權。

　　離職的員工，也是一樣處理。一旦離職，手持的股權，都要賣給公司，不允許任何非公司員工持有公司的股權。

　　這種激勵機制固然留住了大部分的一流人才，在公司取得成績的員工，一般都不會輕易的離職跳槽，即使其能力已經不能負擔重要的職位，但也可以做也一些簡單的工作，只獲得股東的權益，也可以讓其混的很滋潤。

　　當然了，這樣一來，公司的業(yè)績虧損，也必須要向員工，尤其是持有股權的骨干員工解釋。

　　雖然，多了一層束縛，劉焱不能做任何決策都不讓大家知情，但實際上，讓員工和股東參與決策，長遠而言，對公司是有利的。

　　尤其是，維創(chuàng)電子公司這樣的企業(yè)，長遠而言，人才才是企業(yè)最大的財富。逐漸讓人才有“當家作主”的感覺，比自認為是“打工”，完全沒有主人翁意識要好。

　　這種混合了ZB主義和SH主義激勵制度與一身的制度，成就了HW。

　　90年代的HW還未很弱小的企業(yè)，其產品在國內也只能是低端產品，主要向想鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場銷售。但是轉眼到了21世紀，HW畫風突變，逐漸成為世界頂級的科技巨頭，電信設備行業(yè)的老大。